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论我国成长期民营企业人力资源管理

减小字体 增大字体 作者:李全胜,宋 扬    来源:本站整理  发布时间:2012/5/21 10:45:12

改革开放以来,我国民营企业得到了快速发展。据国家经贸委提供的资料表明,目前我国中小企业已超过800万家,占全国企业总数的99%;中小企业工业总产值及实现利润分别占全国企业总数的60%和40%;在我国1500亿美元左右的出口总额中,约60%来自于中小企业。按照企业生命周期理论,企业会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个发展时期,在企业生命周期的不同阶段,企业人力资源管理的中心工作是不同的。分析和讨论处在成长期的民营企业如何进行人力资源管理对企业的进一步发展具有重要意义。

一、成长期民营企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理机构缺位

目前,我国多数民营企业在部门设置中没有单独设置人力资源部,也没有配备专门负责招聘的人员,而是由办公室或行政部等部门兼任。这说明民营企业对人力资源管理部门没有给予足够的重视,忽略了人力资源部在现代企业架构和实际运行中不可或缺的重要作用。多数民营企业即便是配备了人力资源管理专干,其日常工作也仅仅局限于管理档案、工资和社保等,按照传统的以“事”为中心的人事管理模式运行。

(二)人力资源管理缺乏战略规划

大多数成长期民营企业已经认识到制定长远发展战略的重要性,并开始制定企业的发展战略,但往往只注重企业规模的扩大和利润的增长,而忽视对人力资源的战略规划。根据《2006年中国企业人力资源管理状况调查报告》,在接受调查的企业中已经制定了与企业发展战略相结合的人力资源规划的企业比例为12. 9%,制定了但执行不力的企业占26.6%,其余没有建立或正在建立的企业占58.1%。这些数据一方面说明我国的企业还普遍缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划;另一方面也反映了企业人力资源规划工作推行的难度。

(三)选聘渠道相对单一,缺乏招聘计划,选拔评判标准不科学

我国的民营企业在创业初期十分注重人情管理,尤其在家族企业中表现得尤为突出,往往是“任人唯亲”。根据有关课题的研究成果表明,在所调查的中小型企业中,主要核心员工来源于家庭成员或亲戚朋友的占到总数的68. 54%,③致使企业在成长期需要进一步扩大规模时,招聘员工依然主要通过血缘关系和人情关系,这种招聘方式远远不能满足企业发展的需要。

成长期民营企业在招聘时,由于企业本身负责招聘的人员专业化程度较低,缺乏系统的人力资源专业理论知识,所采用的招聘方法和渠道单一,往往采用传统的面试法,较少用笔试法、情景模拟法和心理测试法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际沟通能力,仅凭个人经验办事,重学历、轻能力,甚至以貌取人。由于企业没有完整规范的招聘计划和基于岗位分析的职位说明书,多数民营企业在招聘时都存在临时确定招聘标准的随意行为。在实施招聘面试时,招聘人员也存在着改变选拔评判标准的现象,导致各种甄别测评工具失效、选拔结果不理想。2005年由中国人力资源开发网主办的“2005年中国企业招聘现状调查报告”表明,大部分的被调查企业(67.62%)或者没有招聘计划、或者不能按招聘计划开展工作,说明招聘计划在目前中国企业中运用得不是很理想,没有起到指导企业有序进行招聘的作用。④

(四)轻视员工的培训开发

成长期民营企业普遍不重视员工的培训开发,直接表现为对人力资本的投入不足。许多企业管理者认为,人才培养的成本高于招聘,所以宁愿到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培训现有员工;即使培训,也没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训,培训制度不健全,培训工作往往是“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性等。根据《2006年中国企业人力资源管理状况调查报告》,在接受调查的企业中,85%的企业培训费占销售收入不足5‰,只有15%的企业的培训费占销售收入的比例超过5‰。这充分表明企业培训投入很低,普遍轻视员工的培训开发。根据一项对广东省614家中小型民营企业的问卷调查显示:采用上岗前进行相关技能培训的有324家,占52. 17%;采用边干边学方式培训的有271家,占44. 11%;仅有14家企业回答将员工送到学校进行有计划的培训,占21. 28%。

(五)缺乏完善的绩效考评指标体系

成长期民营企业在绩效管理中存在的问题主要有:绩效考评目的不明确,没有建立完善的考评指标体系,甚至为了考评而考评;考评标准设置随意,常常只体现个人意志和好恶;考评过程形式化,缺乏绩效反馈和绩效改进计划;考评的公正和公开性不强,不能达到对绩效行为的激励与控制等等。结果绩效考评不但未能发挥应有的作用,反而造成管理的混乱。

(六)激励机制不完善,手段单一

成长期民营企业由于销售的重要性,企业建立了围绕销售目标和业绩的激励机制,包括销售人员或销售管理者的奖金分配、销售提成等,但是对于其他职能部门,如生产、财务、行政岗位等,管理者并没有意识到激励的重要性,因此缺乏相关的激励机制。而针对销售人员,成长期民营企业的激励手段单一,只重视物质奖励,如晋升工资、发奖金、提成、给红包等,而

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